《招标与投标》文本版

随着企业体量增大、管理精细化，项目管理成为目前大多数企业大宗投资的主要决策途径，银联也不例外。笔者所在公司目前按照技术、产品、营销、工程等业务条线建立了各自的项目管理机制，在各自管理范畴内进行立项审批和资源配置；同时，在各业务条线内，采用按项目的审批方式，在确定项目必要、方案可行的基础上，再配置所需资源。基于该管理模式，通常多以专业项目为单位提请采购。 

此外，一个专业项目的推进往往需要不同货物和服务，而不同资源的类别属性、市场情况、需求开放度等诸多方面又存在差异，项目整体管理要求、需求之间的关联程度也不尽相同。作为集中采购职能单位，如何规划具体采购，实现集中采购的集约效益，如何根据不同种类需求特点、市场情况等因素分类实施采购，实现各自的最优竞争性和最佳采购结果，这都是在采购前期需要考虑的问题。对此，笔者结合多年的采购实践经验，建议如下：

 

一是将同期不同专业项目的同类资源整合采购，提高采购规模效益

 

集中采购作为企业资源的入口端，基本掌握大宗投资的所有需求，加之对市场情况的了解，有条件、有能力在年初，根据年度专业项目计划的需求资源，进行总体采购规划，将同时期不同专业项目的同类需求适当整合，在全年形成若干采购班车，从而实现规模采购。同时，在项目执行中，需要推动各专业项目以及相关采购工作按计划执行，形成有序互动的局面，确保规模采购的正常实施。

 

二是对部分全局性资源实施协议定点采购，提高资源的整体采购效率

 

对于一些小额分散、需求频次高的全局性资源，尤其是时效要求较高的营销资源，采用协议定点采购，不但能够整合需求达到规模效益，还能大大提高采购时效，具体项目时仅实施简单的订单流程。目前，银联已建立了覆盖IT、营销、工程、综合等4大类30余项通用资源池，为各需求方搭建了供需协作、资源共享的平台，同时，通过协议定点的推广实施，还推动了需求标准化，并与供应商建立了长期合作伙伴关系。

 

三是对需求关联度大、项目管理要求高的专业项目实施整体集成采购，以便更好地实现项目目标

 

有些专业项目实为一项系统工程，例如一套IT系统建设涵盖了若干软硬件资源以及开发集成，一项工程建设涉及多项设备供应、安装及施工，对此，需深度挖掘各项需求之间的关联性（为了确保理解一致，对需求关联性定义见下表），以此确定采购项目划分。通常情况下：

1.需求之间存在强关联性的，应纳入一项采购，选择一家集成商全权负责，以确保项目建设的整体统一性和各项需求的融合性。若分类采购，在技术方面，难以确保项目整体建设目标的实现；项目实施方面，不同供应商之间的责任边界难以清晰界定，存在实施风险。

2.对于属于中度关联性的，视具体情况选择集成采购或部分集成采购。若需求种类多且均属市场常规产品，整体打包采购为宜，以方便后期管理；对于部分市场局限性较大或属于国际招标范畴的设备类型，可单独采购，其他部分集成采购，同时，需要特别约定其与集成商的配合事项。

3.对于属于弱关联性的，应视需求特点进行分类采购，并与同期其他同类需求统筹。

 

四是针对专业项目内的不同资源，分类实施采购，实现各自的最优竞争性和最佳采购结果

 

需求类别是规划采购的重要因素，对于同属货物类的不同品目，结合需求特点、行业细分，对具有同质性、属于行业内一个产品类别的，如交换机、路由器同属网络设备，可纳入一项采购；其次，市场情况也是需要考虑的重要因素，尽管网络设备、安全设备分属不同类别，但二者均为常规IT基础资源，在使用用途和具体应用上密切相关，市场供应具有一定的相似性，因此，也可视情况纳入一项采购，另一个例子是设备配件，尽管需求中的主机配件、网络配件属于不同产品类别，但同品牌的市场销售渠道类同，亦可根据品牌纳入一项采购，如华为设备配件、IBM设备配件采购等；此外，需求的开放度也影响着采购项目的划分，有品牌限定性的、涉及系统兼容性的和完全开放的需求，即便同属一个类别，也应分别实施采购，以避免被限制性需求牵制。基于上述因素进行分类采购，可根据需求内容选择不同的采购方式和评审方法，利于选择单项最适用的产品，且竞争更加充分，项目成本也能得到较好的控制。

此外，我们在遵循上述思路进行采购规划时，还应注意以下几方面：在对资源整合采购时，避免单纯追求采购规模而积攒采购需求，导致专业项目中需要通过采购获取的资源不能有效落实；对有条件进行整合采购的品目未进行有效整合，导致采购规模效益低，且存在“规避招标”的嫌疑。在协议定点采购时，应对需求进行充分分析，对适合的品目采用协议采购，并结合年度规模和供应商激励机制等，确定协议定点供应商的入围数量。在规划集成采购时，应综合考虑如下风险：不同需求、不同程度的兼容性要求集合在一起，影响整个项目采购效果的可能性增大、单项采购结果不够优化的可能性增大；单项需求的原厂授权不满足、指标澄清、验证测试等均将导致整个项目采购进度延迟；由于各项需求分属不同类别，不同供应商的优势领域有所不同，也可能会进一步缩小供应商范围。总之，在对不同需求进行分类采购时，应结合当前采购资源的状况，避免划分过多采购项目占用过多采购资源，可视情况纳入一项采购划分不同包件实施。

 

作者简介：

马静，中国银联股份有限公司